ЛРЗ – 150 лет. День рождения или день памяти? 0
Станция к тому времени уже стала узловой, и обеспечивала железнодорожное сообщение в четырёх направлениях: с Санкт Петербургом, Ригой, Ковно (Каунас) и Полоцком1. По началу штат мастерских состоял из 100 человек, а к 1913 году предприятие уже было самым крупным работодателем Двинска и обеспечивало потребность Петербурго-Варшавской и Рижско-Орловской железных дорог Российской Империи в ремонте подвижного состава. Во время Первой Мировой войны, когда германские войска приближались к Двинску, заводское оборудование и ведущие специалисты были эвакуированы в центральную Россию. На этом имперский период истории завода закончился.
В 1917 часть оборудования и люди вернулись из эвакуации, но завод не работал. Во время войны железнодорожный подвижной состав активно использовался для военных перевозок, пока мог двигаться. Серьёзными ремонтами никто не занимался. В начале 20-х годов началась вторая жизнь ЛРЗ. Завод развивался адекватно потребностям Латвийской железной дороги и экономики молодого Латвийского государства. В середине 30-х годов прошлого столетия на заводе работало около 1400 человек. Кроме ремонта, модернизации и сборки нового железнодорожного подвижного состава были освоены такие виды деятельности, как литейное производство и производство электроэнергии. Заводские специалисты принимали участие в подготовке к ходовым испытаниям первого в мире магистрального тепловоза Юэ001, который был спроектирован под руководством профессора Ю.В.Ломоносова и по заказу Правительства СССР изготовлен в немецком городе Гогенцоллере. 4 декабря 1924 года тепловоз был доставлен на транспортных скатах Даугавпилс. В железнодорожных мастерских его переставили на собственные колёсные пары и подготовили к ходовым испытаниям по «русской» колее. Поиск места предприятия в нарождающейся Латвийской экономике нашел отражение в изменяющихся названиях: 1924 – Двинские Главные железнодорожные мастерские; 1935 – Техническая фабрика; 1940 – Даугавпилские технические ремонтные мастерские; а после присоединения Латвии к СССР, в 1940 – Паровозоремонтный завод. На пятый день после нападения Германии, 26 июня 1941 года, немецко-фашистские войска вошли в Даугавпилс. После двухдневных боёв советская армия отступила, и вся городская инфраструктура и сохранившаяся промышленность до августа 1944 обслуживала потребности фашистских оккупантов. Второй, межвоенный, период истории завода закончился в 1944 разрухой. Перед отступлением германские военные уничтожили более 85% оборудования паровозоремонтного завода.
С 1945 года до 1991 года имел место третий, советский, период истории завода. Он проходил в соответствии с семи- и пятилетними планами2 развития народного хозяйства СССР. В соответствии с целями IV пятилетнего плана завод должен был восстановить довоенные производственные мощности и приступить к наращиванию объёмов производства. В последующие две пятилетки на заводе «внедряя скоростные методы ремонта», по прежнему, ремонтировали паровозы обслуживающие латвийскую и соседние с ней железные дороги. Рост объёмов ремонта обеспечивался существующими технологиями и только за счёт роста численности персонала. Известно, что в 1956 на заводе работало 1995 человек. С 1956 года в Советском Союзе было развёрнуто крупносерийное производство магистральных тепловозов ТЭ3. Один из первых заводов для их ремонта новых локомотивов решено было строить в Даугавпилсе. В соответствии с семилетним планом 1959-1965гг. на ЛРЗ проводилась реконструкция, технико-технологическое переоснащение и технологическая подготовка производства. Начиная с восьмой пятилетки здесь ремонтировали только тепловозы. В 1966 году, после приёмки государственной комиссией в эксплуатацию модернизированного завода и освоения поточного метода ремонта тепловоза ТЭ3, паровозоремонтный завод был переименован в «Локомотиворемонтный завод имени Я.Рудзутака» и всё время был «образцово-показательным». Всегда выполнял и перевыполнял план, боролся с недостатками, побеждал во Всесоюзных социалистических соревнованиях, неоднократно награждался Почётными грамотами ВДНХ СССР, был достопримечательностью и гордостью Даугавпилса. Однако, последний, тринадцатый пятилетний план, рассчитанный на 1991-1995 годы, не был реализован в связи с распадом СССР.
С начала девяностых годов прошлого столетия по 2004 год ЛРЗ пережил четвертый исторический период, приватизационный (или «тифозный»), был на волосок от смерти, но по стечению обстоятельств выжил. После обретения Латвией независимости, ЛРЗ оказался брошенным своим бывшим собственником – советским государством, а новой евро-ориентированной Латвии оказался не нужным. Государственное AS LDZ создало на базе Даугавпилского локомотивного депо собственное производство, способное обеспечить все виды ремонта эксплуатируемых тепловозов. ЛРЗ подлежал приватизации. Этот болезненный процесс растянулся на 10 лет. Приватизация проходила по рецептам Чикагской школы экономики, представители которой не считают безработицу одной из самых главных социально-экономических проблем современного капитализма, выступают против ограничения экономической экспансии монополий, их практические рекомендации направлены против прогрессивных ставок подоходного обложения, налогов на корпорации и сбережения, государственного контроля над ценами и т.п. . В качестве первого шага Правительство разрешило местным органам власти проводить приватизацию мелких предприятий (торговля, бытовые услуги, пищевая промышленность и т.п.). В 1994 году было создано Латвийское приватизационное агентство, и вскоре образовался так называемый рынок приватизационных сертификатов. Пик приватизации крупных предприятий пришёлся на 1997 год, а к концу 1998 года было проведено в общей сложности более тысячи тендеров, охвативших 96 процентов государственных предприятий. В их число вошёл и ЛРЗ. В соответствии с этапами приватизации завод менял названия: 1991 – Даугавпилское Государственное железнодорожное предприятие, 1994 – Государственное акционерное общество «Локомотив», 1998 – Акционерное общество «Локомотив», где стратегическим инвестором и владельцем контрольного пакета было акционерное общество REMLOK. В 2001 году акции общества были зарегистрированы на Рижской Фондовой Бирже, как акции закрытой эмиссии. В 2003 году AS REMLOK уступило часть (36,36%) контрольного пакета SIA PARANGON из Риги (от франц. parangon – образец добродетели, бриллиант чистой воды), а годом позже эти акции перешли к эстонскому инвестору AS SPACECOM. Приход в число мажоритарных акционеров иностранного инвестора связанного с железной дорогой и имеющего возможности вывода предприятия на новые, но хорошо знакомые рынки означало, что приватизация ради приватизации завершилась.
На протяжении всего приватизационного периода ЛРЗ боролся за выживание. Брались за любые виды ремонта, осваивали ремонты тепловозов новых серий, которые раньше не ремонтировали, а также за изготовление и восстановление новых видов запасных частей. Денег катастрофически не хватало. Экономили на отоплении, на запасных частях, на освещении. Рабочие зимой работали в неотапливаемых цехах. Продавали черный и цветной металлолом. Нужно было выявлять и ликвидировать стихийно возникающие на территории предприятия точки продажи алкоголя, охранять территорию в 25 гектаров от ночных охотников за цветными металлами.
Численность работающих уменьшалась и не только из-за сокращений по инициативе администрации. Знающие себе цену специалисты (инженеры и рабочие) при первой возможности достойного трудоустройства увольнялись. Качество рабочей силы, инженерного и технического персонала стабильно снижалось. Но, не смотря ни на что завод, как экономическая единица, сохранился. Появилась надежда на то, что всё самое страшное позади.
Пятый, европейский период истории начался в 2004. Полностью поменялся состав Совета и Правления общества. Акционеры вернули предприятию имя «Даугавпилский локомотиворемонтный завод», хорошо известное на территории железнодорожного сообщества «1520». Было заявлено о внедрении системы отопления тепловозного цеха посредством инфракрасных излучателей и запуске когенерационной системы утилизации древесных отходов с целью получения тепла для обогрева производственных помещений и электроэнергии. Получен сертификат подтверждающий соответствие системы менеджмента требованиям международного стандарта ISO9001. Созданы новые, ранее не существовавшие структурные подразделения: отдел маркетинга, отдел контроля системы качества, отдел неразрушающего контроля. При этом, с 1 августа до конца года было сокращено 440 чел. и на 31 декабря 2004-го года численность персонала составляла уже 2035 чел. В 2005 году 36% акций предприятия были разделены между тремя акционерами SPACECOM – 25%, LOKOMOTIIV INVESTEEINGUUD – 6% из Тарту и ОАО ДОРМАШИНВЕСТ из Москвы. Новые акционеры пришли со своими заказами, но в течение 2005 и первой половины 2006 они в основном были выполнены, тепловозы восстановлены и перепроданы. На горизонте наметился кризис. Для организации работы по привлечению новых клиентов и оптимизации управления акционерным обществом был изменён состав правления (председателем назначили кризисного менеджера Айвара Кескуулу), и утверждён ещё ряд организационных изменений. Эстонская компания AS SKINEST RAIL выкупила у AS REMLOK пакет из 49% акций. Было принято решение о создании одиннадцати дочерних SIA на базе существующих цехов и создании концерна, а также о проведении конверсии акций предприятия закрытой эмиссии в публичные и размещение их на регулируемом рынке биржи. В заявлении для прессы говорилось, что такая система управления предприятием будет внедрена с 2007 года и позволит увеличить выпуск продукции, не связанной с ремонтом подвижного состава, а также расширить ассортимент производства деталей и оказываемых услуг. Первый кризис преодолели: Российское государственное акционерное общество «РЖД» стало клиентом и заполнило своими заказами 50% объёмов. Следующий кризис накрыл в 2009-2010 году. Из-за резкого сокращения заказов на ремонт подвижного состава концерн работал по 2-3 дня в неделю. К 2011 году вернулись к стабильности, жизнь стала налаживаться. В 2012 году было принято решение об инвестициях в производство запасных частей для железнодорожного подвижного состава и изготовления элементов машиностроительных комплексов по заказам специализированных предприятий. Проект ЛРЗ стоимостью 5,9 млн. Ls получил поддержку Латвийского агентства развития и инвестиций и софинансирование в размере 35%. На два года был рассчитан процесс реализации проекта: закупка, монтаж, сдача в эксплуатацию; но завершился он только в марте 2015-го. Закуплено современное с числовым программным управлением машиностроительное (токарное, шлифовальное, фрезерное, гибочное, лазерная резка) и сварочное оборудование. Такое оборудование оптимально должно быть загружено 20 часов в сутки. Однако, поначалу оно работало всего несколько часов в день, а потом в лучшем случае одну смену. 2014 год концерн закончил с убытками 1,243 млн. евро, так как в договорах с Российскими клиентами было предусмотрено, что ЛРЗ принимает на себя все валютные риски. Полученных за выполненную работу рублей после конвертации в евро едва хватало для покрытия затрат на материалы. В 2015 году, в целях повышения экономической эффективности производственной деятельности, произведена реструкторизация концерна и предпринята очередная попытка оптимизации производственных затрат. С 1 апреля 2015 года вместо 11 дочерних предприятий создано два новых производственных и одно сервисное предприятие. Производственное предприятие SIA DL-LOKOMOTĪVE занимается ремонтом железнодорожного подвижного состава, SIA DL-METALWORKING – металлообработкой, SIA LOGISTIKA обслуживает общезаводские системы электрообеспечения, водо- и теплоснабжения, подачи сжатого воздуха, очистных сооружений и т.п. В течение всего 2015 года ЛРЗ совместно с AS RĪGAS VAGONU RUPNĪCA и AS ZASULAUKS принимал участие в модернизации латвийских дизельпоездов по заказу AS PASAŽIERU VILCIENS. Убытки концерна в 2015 году более чем в 2 раза превышают убытки предыдущего года. Среднесписочное число работающих в 2015 году составляло 865 человек, а на первое января 2016-го – 702 человека, согласно официально предоставленной прессе представителями администрации предприятия информации в концерне сейчас работает около 500 человек. В текущем году расходы на заработную плату продолжали «оптимизировать» проверенным способом: нет человека – нет расходов на оплату его труда. По нашей приблизительной оценке для того, что бы выплачивать этим людям в течение текущего года среднюю заработную плату на уровне прошлого года необходимо более €3,5 млн. с учётом социальных платежей работодателя. Отсюда следует, что при нулевой прибыли и без учёта платежей за используемые кредиты, нетто-оборот концерна должен быть не менее €11 млн. По результатам работы в первом квартале 2016 года у предприятия убытки € 963’892, собственный капитал акционерного общества на конец марта был меньше половины оплаченного, а нетто-оборот € 2275600, что на 37% меньше, чем в соответствующем периоде прошлого года.
Если из числа сегодня работающих в концерне людей исключить заводоуправление, работников SIA DL-METALWORKING и SIA LOGISTIKA, то количество персонала занятого ремонтом железнодорожного подвижного состава будет сопоставимо с тем, что было 150 лет тому назад. «Всё возвращается на круги своя».
Ситуация вызывает сожаление у тех, кого уже «оптимизировали» и он остался без работы, у работающих и получающих свою минималку с задержкой на месяц, а так же у многих даугавпилсчан, как имевших когда-то отношение к этому предприятию, так и никак с ним не связанных. Ведь для тех, кто родился и вырос в Даугавпилсе, ЛРЗ был всегда. Со школы всем известно, что железнодорожные мастерские положили начало промышленному развитию города. Насыщенная событиями история этого предприятия предполагает повышенный интерес к сегодняшнему положению на ЛРЗ. Эпизодически публикуемые в интернете или в местной прессе статьи об очередных сокращениях персонала и жалобах работников; информация об неоднократных переносах сроков завершения связанных с модернизацией поездов для „Pasažieru vilciens” работ; о миллионных убытках и спасительных для ЛРЗ конкурсах по закупкам трамваев для Даугавпилса, и поездов для LDZ; о предъявление мажоритарному акционеру завода Олегу Осиновскому, обвинения в даче взятки должностному лицу в особо крупных размерах разрозненны и не дают целостного представления о происходящем.
Все обрушившиеся на многострадальное предприятие невзгоды принято объяснять внешними факторами: экономическими и политическими. Так сегодня, к сожалению, и делается руководителями предприятия, акционерами, государственными чиновниками, политиками. Так всем удобно: мы не причём, это от нас не зависит. На самом деле, это не так. У народов, живущих за Полярным кругом, есть поговорка: «Не бывает плохой погоды, бывает плохая одежда». Нельзя предвидеть бурю, но зная, что в этом месте бури возникают периодически, можно построить дом, который выдержит удары стихии. Значит проблема не снаружи, а внутри предприятия.
Рассмотрим результаты работы ЛРЗ за период с 2004-го по 2016-й годы. На рисунке представлена динамика годового нетто-оборота предприятия и прибыли за 13 периодов. Таблица исходных данных построена по данным опубликованных на сайте Рижской фондовой биржи финансовых отчётов предприятия и для сопоставимости пересчитаны в евро. Данные 2016 года – прогноз автора.
Производственникам и плановикам известно, что между оборотом и прибылью существует прямая зависимость. При относительно постоянных производственных затратах с увеличением количества произведённой продукции прибыль увеличивается и наоборот. Если зависимость нарушена – это сигнал к тому, что бы найти и устранить причину. В нашем случае рассчитанный по табличным данным коэффициент линейной корреляции равен 0,06. Это означает, эти показатели между собой никак не связаны, т.е. прибыль не зависит от объёма выполненных работ. Как такое может быть? Вот несколько возможных гипотез: договоры на выполнение работ подписываются вслепую без должного анализа доходности и реальной оценки рисков, отсутствует система управленческого учёта и руководители не имеют возможности влиять на фактические производственные расходы, и в-третьих, это кому-то нужно. Таких гипотез может быть значительно больше, чем три, а ещё может иметь место их сочетание. Автор далёк от того, что бы обвинять работающих на предприятии специалистов в непрофессионализме. В основном это знающие своё дело, честные и уважаемые люди. Каждый из них со своего места видит и понимает больше, чем осмеливается сказать. Обет молчания устраивает и специалистов и администрацию. Одним он сохраняет право на работу, а другим «честь мундира».
Даугавпилский локомотиворемонтный завод, пройдя через смутное время приватизации, стал частным предприятием, но этого было недостаточно, что бы стать капиталистически предприятием. Нужно было поменять систему управления, что бы предприятие было результативным и эффективным не только в коротком периоде, но и долгосрочном. Что это означает? В краткосрочном периоде предприятие результативно и функционально, если успешно зарабатывает, делая то, ради чего создано (есть клиенты, известны и удовлетворяются их потребности) и эффективно, если работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь. В долгосрочном аспекте предприятие результативно, если есть уверенность, что сможет удовлетворить будущие потребности клиентов, быстро приспособиться к внешним изменениям и эффективно, если обрело способность органично адаптироваться к внутренним изменениям, сохраняя при этом жизнеспособность.
В учебниках по менеджменту подробно расписано о том, как менять стратегию предприятия: видение, миссия, оценка рынка, оценка собственных возможностей, разработка, утверждение и исполнение мероприятий. В реальной жизни происходило иначе. Та часть новых владельцев приватизированных организаций, которые вступив в права собственника, приходили со своей командой управленцев и специалистов, начинали с изменения структуры, а затем по своему видению и по своим планам перестраивали работу, добивались результативности и эффективности. Те новые владельцы, которые, став владельцами, следовали рекомендациям учебника и пользовались услугами прежних управленцев и специалистов, как правило, не добивались ничего. «Прежние» нововведения поддерживали, одобряли, но потом всё тонуло, как в болоте, и нововведения имели обратный результат. Например, вместо экономии времени от внедрения новой системы учёта появлялись дополнительные трудозатраты на работу в двух системах, потому, что «новая не такая, как мы привыкли» и в ней что-то глючит. Прав был Ленин, когда говорил, что не надо переделывать людей, надо искать революционеров. Третья, самая распространенная группа нововладельцев металась между первым и вторым подходом. В результате были всплески результативности, потом «как всегда», потом следующий всплеск … Изменение концепции бизнеса требует от персонала нового мышления и принятия новой культуры. Культура – это сложившиеся годами писанные и неписанные правила, нормы поведения, паттерны коммуникации и субординации между членами организации. Производственную культуру формирует и поддерживает структура организации. Поэтому не стратегия определяет структуру организации, а наоборот: структура организации определяет и/или видоизменяет стратегию.
Формирование современной культуры ЛРЗ начиналось пятьдесят лет тому назад, во второй половине советского периода истории завода, когда капитальный ремонт тепловозов стал основным видом его деятельности. Сейчас на заводе могли бы работать внуки тех, кто был тогда молодым и стоял у истоков этой деятельности. Все ветераны, с кем нам довелось общаться, вспоминают тогдашнего директора Анатолия Ивановича Иунихина. Каждое утро он совершал обход по заводу. Всех мастеров и многих рабочих знал по имени и отчеству. Мог спросить у мастера какие задания сегодня даны подчинённым, всё ли есть для работы? К нему можно было обратиться с производственным или личным вопросом, и он не уходил от ответа, как некоторые современные руководители. Вникал в вопросы производства, требовал, что бы инженеры постоянно повышали свою квалификацию, читали техническую литературу и технические журналы, периодически запрашивал у библиотекаря справку об использовании техническими службами библиотечного фонда. Директор, по рассказам современников, был инициатором внедрения сетевого планирования и автоматизации системы управления производством. В месяц ремонтировалось около 80 секций, т.е. примерно по 3 секции в сутки, и для того, что бы соблюдался график, требовалось спланировать и организовать работу сменяющих друг друга ремонтных бригад по минутам. Невыполнение графика ремонта строго наказывалось. Анатолий Иванович был желанным гостем в ЛИИЖТе. Завод сотрудничал с кафедрой тепловозов. Лучшим студентам предоставлялась возможность пройти на ЛРЗ практику, а если повезёт, то и получить распределение на работу. Даугавпилский локомотиворемонтный завод был своего рода лабораторией, филиалом кафедры. Примеров «как было хорошо» можно привести много. Советский период заводской жизни ностальгически вспоминают люди старшего поколения, а молодые пересказывают реальные истории и небылицы, которые они слышали от своих отцов и дедов. Анатолий Иванович Иунихин по стилю управления был администратором, предпринимателем-инноватором и интегратором с большой буквы и при этом очень хорошо разбирался в производстве. Это был не просто начальник, а лидер, который мог организовать коллег-подчинённых и на выполнение государственных заданий, и на строительство жилых домов для работников завода в свободное от работы время. С этой личностью сравнивали и сравнивают по сей день последующих руководителей завода.
Наследием советского периода является также отношение между разными социальными слоями коллектива. Производство, связанное с ремонтом тепловозов было организовано по принципу конвейера. Каждый рабочий или бригада рабочих выполняли один или несколько небольших процессов. Например, снять/поставить форсунки с дизеля 2Д100. Исполнитель этой тупой работы ежедневно до обеда снимал форсунки на одном дизеле, а после обеда ставил форсунки на другом. Изо дня в день, из месяца в месяц. Работа грязная, много извилин в мозгах не требует, оплачивается посредственно. Задание на смену выдаёт и выполненную работу принимает мастер. Не подходит гаечный ключ – рабочий обращается к мастеру. На место уволившегося рабочего можно быстро подготовить замену. Если рабочий обучится выполнению ещё какой-то операции, то именно мастер будет решать насколько труд рабочего будет разнообразным. Производственный мастер – это унтер-офицер, т.е. командир, но из низшего сословия. Далее можно метафорично описать устройство всей иерархической организации до самого верха пирамиды. Такая конструкция, безусловно, хороша для армии. В условиях рынка иерархия – это такая организация, которая повёрнута лицом к шефу и задницей к покупателю. Но не думайте, пожалуйста, что весь персонал ЛРЗ повернулся задницей к покупателям услуг завода. Они повернулись задницей друг к другу, потому, что покупателем услуг, например, технолога является производственный мастер, нормировщик, контролёр ОТК, рабочий. Технолог разрабатывает процессы для того, что бы ими пользовались для выполнения своих должностных обязанностей другие работники предприятия. Они должны быть его клиентами. Но в иерархической организации начальник – «покупатель» или клиент, который всегда прав. В иерархической организации всегда есть противостояние между составляющими её структурными подразделениями. Например, если допустил «косяк» – докажи, что ты не виноват, что ты накосячил из-за поставщика или допущенных в смежном производстве отклонений. Удачная карьера в иерархической организации – это перемещение в её верхние этажи, что равнозначно зачислению в список номенклатурных работников, которые могут руководить чем угодно: производством, качеством, развитием, информационными технологиями, планированием.
В копилке современной культуры ЛРЗ своих тараканов не мог не оставить и «тифозный» период истории завода. Внутреннее состояние людей работавших на заводе в то смутное время описать словами невозможно. Мне кажется, что лучше любых слов и цифр это состояние передаёт «Баллада о брошенном корабле». Особенно, когда Владимир Семёнович Высоцкий исполняет её под гитару, без оркестра:
Я пью пену – вода не доходит до рта,
И от палуб до рта обнажились борта.
… Мои мачты, как дряблые руки,
Паруса, словно груди старухи.
Будет чудо восьмое, и добрый прибой
Моё тело омоет живою водой.
В этом произведении есть всё: тревога, распятие по полной программе, предательство и надежда на Воскресение. Найдите в интернете и послушайте, пожалуйста.
На предыдущих страницах записки хронология приватизации была изложена без комментариев. Здесь отметим, что она проходила также мутно, как везде. Главным приватизатором было AS REMLOK – руководство предприятия. Классическая схема, так называемой, ваучерной приватизации в лихие 90-е годы выглядела так: некое юридическое лицо приобретает права генерального инвестора, лидеры избавляются от ненужных партнёров, покупается необходимое количество приватизационных сертификатов, инвесторы рассчитывается с государством приватизационными фантиками, оформляют на себя права собственности, а затем продают приватизированный объект заинтересованному в нём инвестору. Что бы купить необходимое количество приватизационных сертификатов, необходимо было иметь достаточно свободных денег или партнёра-банкира. Приватизационный сертификат достоинством в 28 латов тогда стоил примерно в 7-8 раз дешевле номинала. Вложив 1 миллион, можно было его приумножить в 3-5 раз, а если повезёт, то и больше. Всем было понятно, что так называемый генеральный инвестор раньше или позже должен перепродть свой контрольный пакет, что бы рассчитаться с банком. Если приватизированное имущество приносило хороший доход, то с банком можно было рассчитаться, изымая оборотные средства из средств самого предприятия. Однако, вернёмся к истории ЛРЗ. За годы приватизации между низами и верхами не просто увеличилась дистанция, а образовалась пропасть. Цели у руководства предприятия и простых работников в основном совпадали, но задачи они решали разные. Руководство стремилось довести до конца процесс приватизации, что бы на этом заработать. Работники поддерживали приватизацию завода, чтобы сохранить рабочие места в надежде, что если сейчас перетерпеть, то, может быть, всё образуется.
Приход в середине 2004 года AS SPACECOM в число мажоритарных акционеров был воспринят с оптимизмом. Эта эстонская компания была зарегистрирована в 2003 году и позиционировала себя, как арендодатель железнодорожных цистерн для перевозки нефтепродуктов и сжиженных углеводородных газов. С помощью ЛРЗ эстонцы рассчитывали производить капитальный ремонт тепловозов для дальнейшей продажи. Формально не имея контрольного пакета (только 36,36%) они заменили всех членов Совета и Правления, уменьшили на 400 человек число работников и в начале 2005 года объявили о намерениях вкладывать всю заработанную прибыль в развитие завода, что бы сделать его конкурентно способным и обеспечивающим качественный ремонт подвижного состава. Внимательное прочтение намерений наводит на мысль, что со стороны новых акционеров инвестиций в обновление инфраструктуры завода и не предполагалось. Инвестиции из прибыли. А если нет прибыли (смотри таблицу)? Правильно, нет инвестиций. Известно, например, что в 90-х владелец Красноярского алюминиевого завода Российский олигарх Дерипаска, лет пять, используя толлинговые договора, на вполне законных основаниях оставлял свой завод без прибыли. За переработку давальческого сырья с последующим вывозом полученной продукции заводу компенсировались только расходы на заработную плату и коммуналку. Завод был по уши в убытках и долгах перед государством.
В первые годы полного контроля деятельности ЛРЗ новыми акционерами попытка изменить структуру организации даже не предпринималась. По принимаемым решениям и риторике типа: «тепловозов в России и СНГ много, наше преимущество в дешёвой рабочей силе, но надо больше внимания обратить на качество и всё будет хорошо» можно сделать вывод о том, что, во-первых, была основная цель выжать из завода максимум возможного здесь и сейчас; во-вторых, не было новых идей об уникальных или инновационных направлениях деятельности; в-третьих, заявления о готовности в короткие сроки выйти на европейский рынок были необоснованными; в четвёртых, вновь созданные структурные подразделения маркетинга и менеджмента качества по сути ничего не улучшили в текущей деятельности, были просто модным атрибутом европейского завода, а не инструментом для развития. В одном из интервью 2015 года председатель правления Кескуула сказал, что его первый кризис начался в 2006 году, когда кончились хозяйские заказы, а выход из кризиса был найден, когда «мы пробили себя в РЖД и с тех пор 50% объёмов делали для РЖД».
2007-й год начался с больших и амбициозных перемен: создания концерна. Очень вероятно, что к этому решению эстонское руководство завода склонилось, поддавшись искушению отстраниться от решения текущих проблем развития завода и подтолкнуть местных менеджеров к тому, чтобы они сами всё устроили по-новому. Лидеры так не поступают. Действенное лидерство – это значит, помешивая, готовить варево в котелке, а не закрывать его крышкой. Идея была позаимствована на одном Таллинском предприятии, которое было реструктурировано по такой схеме и успешно работает, но для ЛРЗ эта модель была обречена на неудачу. Суть изменений заключалась в том, что каждый производственный цех приобретает статус самостоятельного предприятия (SIA), их учредителем является AS DLLR, руководят этими предприятиями исполнительные директора, исполнительные директора подчиняются председателю правления AS DLLR, а структуры акционерного общества предоставляют вновь созданным предприятиям услуги, «от которых нельзя отказаться» (снабжение, планирование, контроль качества, технадзор, управление персоналом, начисление заработной платы, бухгалтерский учёт и проч.). Такая экономическая модель известна с 1816 года, когда Российский император Александр I подписал указ об отмене крепостного права в Курляндской губернии. Крестьяне признавались свободными людьми, но не имели земли, средств производства, были ограничены в передвижении и были вынуждены принимать все условия землевладельцев для того, что бы выжить; и только через 14 лет им разрешили покупать землю. Почему модель была неприемлема для ЛРЗ? Эстонский прототип, с которого была срисована идея, существенно отличался от ЛРЗ по структуре выполняемых работ. На момент реструкторизации его цеха примерно 60% объёмов работы делали для своего предприятия и 40% внешние заказы, поэтому модель стимулировала привлечение новых клиентов со стороны. В ЛРЗ все подразделения кормились из одного источника – ремонт подвижного состава. Ремонт отдельных агрегатов (линейная продукция) тоже шёл через головное предприятие. В результате каждый цех получал свой кусок от общей пиццы. Сервисные подразделения выполняли плановые работы и набирали заказы от других подразделений. Расчёты между цехами-фирмами были условными, реальные деньги предприятия друг другу не перечисляли. Закупка материалов и комплектующих была разрешена только через централизованный отдел снабжения, на цену и качество цех влиять не мог. Распределение общезаводских расходов осуществлялось пропорционально фонду заработной основных производственных рабочих, по принципу «хорошо и много работаешь – заплати за соседа». Через 3 месяца после реструкторизации предпринимательский энтузиазм исполнительных директоров остыл, они приспособились к новым условиям, научились поддерживать более-менее постоянный заработок рабочих посредством закрывания нарядов на незавершённую продукцию. И ещё интересный штрих. О результатах работы за месяц исполнительный директор получал от экономической службы информацию через полтора-два месяца. Перечень несуразиц можно было бы продолжать до бесконечности. Они не появились в результате реструкторизации. Большая бюрократическая структура клонировала маленькие, себе подобные, и распространила на них свои правила. Структура определяет стратегию!
Автор имел возможность осенью 2013 года ближе познакомиться с концерном во время проведения занятий с мастерами. В ноябре была отправлена председателю Совета AS DLRR (тогда председателем был Кескуула) записка о сложившейся в концерне ситуации. Кроме констатации фактов в записке были изложены предложения, в том числе отказаться от чрезмерного дробления структуры, выделить два производства: ремонт подвижного состава и металлообработка, а сервисные функции оставить за акционерным обществом и вспомогательным производством. Было не понятно, почему это решение не приняли вместе с решением об инвестировании 5,9 млн. латов в оборудование для переоснащения механического цеха. В результате потеряли почти 2 года. Когда поступило оборудование оказалось, что рынки не проработаны, люди не обучены. Обособление машиностроительного и металообрабатывающего производства в самостоятельные предприятия до получения нового оборудования должно было стимулировать работу по своевременному поиску заказов, обучению технологов и менеджеров работе с внешними клиентами. Для металообрабатывающего производства всё, что изготавливается для ремонта подвижного состава должно быть заказом внешнего клиента. Ответ на записку ждали долго, а когда получили, решили, что акционерам улучшения не нужны: если само работает, то лучше его не трогать. Привожу текст письма дословно: «Я читал и не один раз. И стало грустно, обидно и …. Но что делать правдой? На самом деле на любую проблему нужно системное решение и чёткий план улучшений.»
Следующий цикл руководящей активности начался в 2015 году и продолжается по сей день. С первого апреля 2015 года концерн представлен четырьмя структурными подразделениями: AS«DLRR» + SIA«DL LOKOMOTĪVE» + SIA«METALWORKING» + SIA«LOGISTIKA» . В первой половине прошлого года численность персонала уменьшена до минимума, позволяющего поддерживать жизнедеятельность предприятия. Известны финансовые результаты прошлого года и первого квартала текущего, но пока нет данных за первое полугодие 2016-го. Что бы ответить на вопрос каково текущее положение организации и что с нею может произойти в ближайшем и отдалённом будущем мы в режиме мониторига оцениваем её эффективность и результативность. Использование этих критериев позволяет сформировать целостное суждение о структуре в целом (уровень концерна), каждом структурном подразделении (уровень AS, SIA), каждом элементе структурного подразделения (уровень отдела, участка, цеха). Для получения экспресс оценок проводятся интервью экспертов, что бы получить объективные и непредвзятые развёрнутые ответы на вопросы:
- Может подразделение продать свои продукты клиентам?
- Выполняет подразделение функции, которые ему предписаны?
- Есть у подразделения продукты, которые можно будет продавать клиентам в ближайшем будущем?
- Готово подразделение к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий?
- Контролирует подразделение использование ресурсов необходимых для выполнения текущих функций, что бы использовать по минимуму?
- Удаётся подразделению избегать ненужных потерь?
- Является подразделение слаженной командой, дружной и взаимозаменяемой?
Затем проводятся более глубокие исследования с использованием публичной и закрытой информации, а также инсайдерских данных.
Мы отслеживаем всё, что происходит на заводе, обобщаем информацию и в ближайшее время будем готовы познакомить читателей с результатами оценки текущего положения концерна в целом и отдельно структурных подразделений занимающихся металлообработкой и ремонтом подвижного состава, что бы Вы сами могли ответить на вопрос: «День рождения или день памяти?»
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ…
Автор: Сиперковский Виктор Александрович, SIA „Lietišķo pētījumu institūts”
PS . Просим после прочтения оставлять свои отзывы и комментарии. Будем очень признательны, если Вы пришлёте свои дополнения к тексту записки, или сюжеты, связанные с историей завода. Адрес почтового ящика редакции интернет-портала glavred@nasha.lv. Ваши комментарии и дополнения мы постараемся учесть в окончательной редакции.
